Laman

Sabtu, 02 Juli 2011

kepemimpinan karismatik

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Merupakan suatu kebenaran bahwa kepemimpinan yang baik itu merupakan hal yang penting dalam bisnis,pemerintahan dan pada organisasi serta kelompok yang tak terhitung yang menciptakan pola hidup, bekerja, dan bermain. Jika kepemimpinan merupakan sebuah factor yang penting, yang jadi permasalahan adalah apa yang menjadikan seorang pemimpin yang besar? Jawabannya adalah pengikut yang besar.

Menurut Robbins(2002;163) kepemimpinan adalah kemampuan untuk mempengaruhi suatu kelompok untuk pencapaian tujuan. Bentuk pengaruh tersebut dapat bersifat formal dan informal. Menurut Newstroom & Davis(2002;163) Leadership adalah proses mempengaruhi dan mendukung orang lain untuk bekerja secara antusias menuju pencapaian suatu tujuan.

Dewasa ini banyak sekali teori tentang kepemimpinan yang dikemukakan oleh para ahli antara lain Traits Theories (Robbins,2002; Newstroom & Davis,2002),Behavior Theories yang merupakan hasil studi beberapa universitas terkenal didunia seperti Ohio state University dan Michigan University. Selain itu ada juga jenis kepemimpinan menurut isu-isu kontemporer dalam kepemimpinan seperti kepemimpinan transaksional,transformasional, dan kepemimpinan karismatik. Pada kesempatan kali ini penulis ingin mengetahui bagaimana pemimpin karismatik itu sendiri dan apakah pemimpin karismatik tercipta dengan sendirinya ataukah harus menjalani beberapa tahapan agar seorang pemimpin dikatakan memiliki karisma. Dengan latar belakang diatas penulis membuat makalah dengan judul Kepemimpinan Karismatik Dilahirkan atau Dibuat ?

1.2 Tujuan

Setelah membaca dan memahami pembahasan tentang kepemimpinan karismatik dilahirkan atau dibuat, diharapkan pembaca mampu :

· Mengetahui dan mempunyai pandangan umum tentang kepemimpinan karismatik.

· Mengetahui kapan seorang pemimpin dinilai mempunyai karisma sehingga disebut pemimpin karismatik.

· Mengetahui apakah kepemimpina karismatik merupakan bawaan dari lahir seseorang ataukah dibuat dan diciptakan melalui proses kepemimpinan.

1.3 Sistematika Penulisan

Agar penulisan makalah ini terarah dan sistematis, maka penulisan makalah ini terdiri dari empat bab. Dimana setiap bab terdiri dari sub-sub bab dan perinciannya, adapun sistematika pembahasannya adalah sebagai berikut:

* Bab I merupakan pendahuluan Bab ini menguraikan latar belakang penulisan makalah, tujuan penulisan makalah dan sistematika makalah.

* Bab II Pembahasan, bab ini berisi tentang kepemimpinan Karismatik.

* Bab III bab penutup yang berisi kesimpulan dari penulisan makalah.

BAB II

PEMBAHASAN

2.1 KEPEMIMPINAN KARISMATIK

A. Teori awal

Karisma

Teori kepemimpinan karismatik saat ini sangatlah dipengaruhi oleh ide-ide ahli sosial yang bernama Max Weber. Karisma adalah kata dalam bahasa yunani yang berarti “ berkat yang terispirasi secara agung”. Seperti kemampuan untuk melakukan kewajiban atau memprediksikan peristiwa masa depan. Weber (1947) menggunakan istilah itu untuk menjelaskan sebuah bentuk pengaruh yang bukan didasarkan pada tradisi atau otoritas formal tetapi lebih luas atas perspsi pengikut bahwa pemimpin diberkati dengan kualitas yang luar biasa. Menurut Weber , karisma terjadi saat terdapat sebuah krisis social, seorang pemimpin muncul dengan sebuah visi radikal yang menawarkan sebuah solusi untuk krisis itu. Pemimpin menarik pengikut yang percaya pada visi itu, mereka mengalami beberapa keberhasilan yang membuat visi itu terlihat dapat dicapai dan para pengikut dapat mempercayai bahwa pemimpin itu sebagai seorang yang luar biasa.

Selama dua dekade yang lalu beberapa ilmu sosial telah memformulasikan versi yang lebih baru dari teori itu untuk menjelaskan kepemimpinan karismatik dalam organisasi,(misalnya conger dan kanugo,1987,1898; house 1977; Shamir,house dan artur,1993). Teori neokarismatik ini menggabungkan beberapa ide milik weber,tetapi dalam hal lain mereka telah meninggalkan konsepsi awalnya tentang kepemimpinan karismatik( beyer,1999;conger,1989).

B. Teori atribusi dari kepemimpinan karismatik

Conger dan Kanungo(1987) mengusulkan sebuah teori tentang kepemimpinan karismatik berdasarkan pada asumsi bahwa karisma merupakan sebuah fenomena yang berhubungan (atribusional). Berikutnya sebuah versi yang dimurnikan dari teori ini disajikan oleh conger (1989) dan oleh conger dan kanungo(1998), menurut teori itu, atribusi pengikut dari kualitas karismatik bagi seorang pemimpin bersama sama ditentukan oleh perilaku,keterampilan pemimpinnya dan aspek situasi.

Ciri perilaku dan pemimpin

Atribusi pengikut dari karisma bergantung pada beberapa jenis perilaku pemimpin. Perilku ini tidak diasumsikan untuk ada dalam setiap pemimpin karismatik hingga batas yang sama, dan relatif pentingnya setiap jenis perilaku untuk atribusi dari karisma bergantung hingga suatu batas pada situasi kepemimpinan.

Karisma akan lebih mungkin dihubungakan dengan pemimpin yang menyarankan sebuah visi yang amat tidak sesuai dengan status quo,tetapi masih dalam ruang gerak penerimaan oleh para pengikut.yaitu para pengikut tidak akan menerima visi demikian sebagai tidak kompeten atau gila. Para pemimin yang tidak karismatik biasanya mendukung status quo atau hanya memberikan sedikit atau tambahan perubahan.

Karisma akan lebih mungkin dihubungkan dengan pemimpin yang bertindak dalam cara yang tidak konvensional untuk mencapai visi itu. Metode pemimpin untuk mencapai sasaran yang ideal harus berbeda dari cara konvensional melakukan sesuatu untuk mengesankan para pengikut, bahwa pemimpin adalah luar biasa. Penggunaan staregi inovatif yang terlihat menghasilkan atribusi keahlian superior kepada pemimpin dari pengikutnya.

Para pemimpin akan lebih mungkin dipandang sebagai karismatik jika mereka membuat pengorbanan diri, mngambil risiko pribadi dan mendatangkan bahaya tinggi untuk mencapai visi yang mereka dukung. Kepercayaan terlihat menjadi komponen yang penting dari karisma, dan pengikut telah mempercayai pemimpin yang kelihatan tidak terlalu termotivasi oleh kepentingan pribadi daripada oleh perhatian terhadap pengikut. Yang paling mengesankan adalah seorang pemimpin yang benar-benar mengambil risiko kerugian pribadi yang cukup besar dalam hal status,uang,posisi kepemimpinan atau keanggotaan dalam organisasi.

Para pemimpin yang kelihatan percaya diri mengenai usulan mereka lebih mungkin dipandang sebagai karismatik daripada para pemimpin yang kelihatan ragu dan bingung. Kecuali pemimpin yang menyampaikan kepercayaan diri , keberhasilan dari sebuah strategi yang inovatif dapat lebih dihubungkan dengan keberuntungan daripada keahlian. Keyakinan dan antusiasme seorang pemimpin daoat menular. Para pengikut yang yakin pemimpin tahu bagaimana mencapai sasaran bersama akan bekerja lebih keras yang karenanya meningkatkan kemungkinan keberhasilan yang nyata.

Para pengikut akan lebih mungkin menghubungkan karisma para pemimpin dengan menggunakan pembuatan visi dan daya tarik persuasif daripada dengan pemimpin yang menggunakan otoritas atau proses keputusan partisipatif. Para pemimpin yang menggunakan otoritas untuk untuk menerapkan sebuah strategi inovatif untuk mencapai sasaran penting dapat memperoleh lebih banyak kekuasaan keahlian jika strateginya berhasil, tetapi kecuali mereka mnyampaikan sebuah visi yang menarik untuk membenarkan strategi itu, Mereka tidak mungkin terlihat karismatik. Hal serupa, seorang pemimpin yang meminta pengikut untuk bertemu sebagai sebuah kelompok untuk mngembangkan sebuah strategi konsensus bisa memiliki pengikut yang puas dan amat termotivasi tetapi pemimpin tidak akan terlihat luar biasa.

Risiko yang ada dalam penggunaan strategi baru membuat penting bagi pemimpin untuk memiliki keterampilan dan keahlian untuk membuat penugasan yang realistis dari batasan lingkungan dan kesempatan untuk menerapkan strategi itu. Penentuan waktu adalah kritis; strategi yang sama bisa berhasil pada satu waktu tetapi sepenuhnya gagal jika diterapkan lebih awal atau terlambat. Para pemimpin harus sensitif terhadap kebutuhan dan nilai-nilai pengikut dan juga dengan lingkungan untuk mengenali sebuah visi yang inovatif,relevan,tepat waktu dan menarik.

Proses pengaruh

Versi awal dari teori ini tidak menjelaskan proses pengaruh yang terlibat dalam kepemimpinan karismatik, tetapi wawancara yang dilakukan oleh Conger(1989) memberikan lebih banyak wawasan tentang dasar pemikiran mengapa para pengikut dari pemimpin yang karismatik menjadi begitu berkomitmen terhadap tugas dan misi. Proses pengaruh utama adalah identifikasi pribadi, yang pengaruhnya diperoleh dari keinginan seorang pengikut untuk menyenangkan dan meniru pemimpinnya. Pemimpin yang karismatik terlihat begitu luar biasa disebabkan oleh wawasan strategis mereka ,pendirian yang kuat ,keyakinan diri , perilaku yang tidak konvensional dan energy yang dinamis bahwa bawahan mengidolakan pemimpin mereka dan ingin menjadi seperti mereka. Persetujuan pemimpin menjadi sebuah ukuran dari nilai dan diri bawahan itu sendiri. Persetujuan untuk memperlihatkan dengan pujian dan pengakuan akan perilaku dan keberhasilan bawahan, yang membangaun keyakinan diri dan rasa kewajiban yang lebih dalam untuk memenuhi harapan pemimpin itu di masa mendatang. Para pemimpin yang karismatik menciptakan sebuah rasa mendesak yang membutuhkan upaya yang lebih besar dari bawahan untuk memenuhi harapan yang tinggi. Banyak bawahan dari pemimpin karismatik melaporkan bahwa keinginan akan persetujuan pemimpin adalah sumber motivasi mereka yang utama. Pada waktu yang sama, terbukti bahwa pengikut juga termotivasi oleh ketakutan mengecewakan pemimpin dan ditolak.

Pengaruh dari seorang pemimpin yang karismatik juga disebabkan oleh internalisasi dari nilai dan keyakinan baru oleh para pengiut. Conger (1989) menekankan bahwa penting bagi para pengikut untuk mengambil sikap dan keyakinan pemimpin tentang pekerjaan daripada hanya meniru aspek buatan dari perilaku pemimpin seperti perangai, gerak tubuh, dan pola bicara. Seorang pemimpin yang karismatik yang menyatakan visi yang memberikan inspirasi berfungsi sebagai sebuah sumber motivasi intrinsik untuk menjalankan misi organisasi.

Kondisi yang Memudahkan

Variabel kontekstual amatlah penting bagi kepemimpinan karismatik karena atribusi dari kemampuan luar biasa bagi seorang pemimpin kelihatannya langka dan bisa amat bergantung pada karakteristik dari situasi. Satu variabel situasional penting adalah kekecewaan pengikut. Para pemimpin karismatik akan lebih mungkin untuk muncul saat terjadi krisis. Namun, tidak seperti Weber (1947), Conger dan Kanungo tidak mempertimbangkan krisis objektif menjadi sebuah kondisi yang perlu bagi kepemimpinan karismatik. Bahkan saat tidak hanya krisis asli, seorang pemimpin dapat menciptakan ketidakpuasan dengan kondisi saat ini dan secara simultan memberikan sebuah visi dari masa depan yang lebih menjanjikan. Pemimpin dapat menimbulkan sebuah krisis saat sebelumnya tidak ada, membuat panggung untuk memperlihatkan keahlian yang superior dalam menghadapi masalah dengan cara yang tidak konvensional. Hal serupa, pemimpin dapat mampu mendiskreditkan cara lama yang telah diterima dalam melakukan sesuatu untuk menyiapkan panggung untuk mengusulkan cara-cara baru. Dampak dari strategi yang tidak konvensional adalah lebih besar saat pengikut merasa bahwa pendekatan konvensional tidak lagi efektif.

C. TEORI KONSEP DIRI DARI KEPEMIMPINAN KARISMATIK

House (1977) mengusulkan sebuah teori untuk menjelaskan kepemimpinan karismatik dalam hal sekumpulan usulan yang dapat yang melibatkan proses yang dapat diamati bukannya cerita rakyat dan mistik. Teori itu mengenali bagaimana para pemimpin karismatik berperilaku, ciri dan keterampilan mereka, dan kondisi dimana mereka paling mungkin muncul. Sebuah keterbatasan dari teori awal adalah ambiguitas tentang proses pengaruh. Shamir et al. (1993) telah merevisi dan memperluas teori itu dengan menggabungkan perkembangan baru dalam pemikiran tentang motivasi manusia dan gambaran yang lebih rinci tentang pengaruh pemimpin pada pengikut. Asumsi berikut telah dilakukan mengenai motivasi manusia: (1) perilaku adalah ekspresi dan perasaan seseorang, nilai dan konsep diri dan juga berorientasi sasaran dan pragmatis, (2) konsep diri seseorang terdiri dari hierarki identitas dan nilai sosial, (3) orang secara intrinsik termotivasi untuk memperkuat dan mempertahankan kepercayaan diri dan nilai diri mereka, dan (4) orang secara intrinsik termotivasi untuk memelihara konsistensi di antara berbagai komponen dari mereka dan antara konsep diri mereka dengan perilaku.

Indikator dari Karisma

Bukti dari kepemimpinan karismatik diberikan oleh hubungan pemimpin pengikut. Seperti dalam teori awal oleh House (1977), seorang pemimpin yang karismatik memiliki pengaruh yang dalam dan tidak biasa pada pengikut. Para pengikut merasa bahwa keyakinan pemimpin adalah benar, mereka bersedia mematuhi pemimpin, mereka merasakan kasih sayang terhadap pemimpin, secara emosional mereka terlibat dalam misi kelompok atau organisasi, mereka memiliki sasaran kinerja yang tiggi, dan mereka yakin bahwa mereka dapat berkontribusi terhadap keberhasilan dari misi itu. Atribusi dari kemampuan yang luar biasa kepada pemimpin amatlah mungkin, tetapi sebaliknya dari teori oleh Conger dan Kanungo (1987), hal ini tidak dianggap sebagai sebuah kondisi yang diperlukan untuk kepemimpinan karismatik.

Ciri dan Perilaku Penting

Ciri dan perilaku pemimpin merupakan penentu penting dari kepemimpinan karismatik. Para pemimpin yang karismatik akan lebih besar kemungkinannya untuk memiliki kebutuhan yang kuat akan kekuasaan, keyakinan yang tinggi, dan pendirian kuat dalam keyakinan dan idealisme mereka sendiri. Perilaku kepemimpinan yang menjelaskan bagaimana seorang pemimpin yang karismatik mempengaruhi sikap dan perilaku dari pengikut meliputi sebagai berikut:

1. menyampaikan sebuah visi yang menarik

2. menggunakan bentuk komunikasi yang kuat dan ekspresif saat menyampaikan visi

3. mengambil resiko pribadi dan membuat pengorbanan diri untuk mencapai visi itu

4. menyampaikan harapan yang tinggi

5. memperlihatkan keyakinan akan pengikut

6. pembuatan model peran dari perilaku yang konsisten dengan visi itu.

7. mengelola kesan pengikut akan pemimpin

8. membangun identifkasi dengan kelompok atau organisasi, dan

9. memberikan kewenangan kepada pengikut.

Proses Pengaruh

Shamir dan para koleganya mengenali bahwa identifkasi pribadi adalah satu jenis proses pengaruh yang dapat terjadi bagi beberapa pengikut dari seseorang pemimpin karismatik. Saat terdapat identifikasi pribadi yang kuat, para pengikut akan meniru perilaku pemimpin itu, menjalankan permintaan pemimpin, dan memberikan upaya tambahan untuk menyenangkan pemimpinnya. Para pemimpin yang karismatik dapat meningkatkan identifikasi pribadi dengan melakukan hal-hal yang membuat mereka terlihat amat menarik, heroik, dan luar biasa (misalnya menyampaikan visi yang menarik, memperlihatkan keberanian dan pendirian). Namun, tidak seperti teori atribusi dari kepemimpinan karismatik, identifikasi pribadi tidak ditekankan. Dalam teori konsep diri sumber yang terpenting dari pengaruh pemimpin atas pengikut adalah identifikasi sosial, internalisasi dan tambahan kemanjuran diri individual dan kolektif.

Saat terdapat identifikasi sosial yang kuat, orang bangga menjadi bagian dari kelompok atau organisasi dan menganggap keanggotaan sebagai salah satu identitas sosial yang penting (Ashforth & Mael, 1989). Mereka melihat bagaimana upaya dan peran kerja mereka berhubungan dengan entitas yang lebih besar, membuat pekerjaan mereka lebih berarti dan penting. Mereka lebih bersedia menempatkan kebutuhan kelompok di atas kebutuhan pribadi dan membuat pengorbanan diri demi kelompok. Selanjutnya, identifikasi sosial menghasilkan penguatan nilai bersama, keyakinan dan norma perilaku di antara para anggota kelompok. Para pemimpin yang karismatik dapat meningkatkan identifikasi dengan menghubungkan konsep diri seseorang pengikut dengan nilai bersama dan identitas peran yang terkait dengan kelompok. Dengan menekankan kepentingan ideologis dari misi dan kualifikasi kelompok yang unik untuk melakukannya, pemimpin dapat mengilhami kelompok dengan identitas yang unik yang membedakannya dari kelompok lain. Identifikasi sosial juga dapat ditingkatkan dengan penggunaan yang terampil atas slogan, simbol (misalnya bendera, emblem, seragam), ritual (misalnya, menyanyikan lagu atau lagu organisasi, menghormati bendera, mengulangi janji), dan upacara (misalnya, inisiasi anggota baru). Perilaku kepemimpinan relavan lainnya meliputi menceritakan keberhasilan masa lalu, perbuatan heroik oleh anggota, dan tindakan simbolis oleh pendiri atau mantan pemimpin.

Internalisasi terjadi saat pencapaian sasaran tugas menjadi sebuah cara bagi pengikut untuk memperlihatkan nilai dan identitas sosial mereka. Terkadang para pemimpin karismatik mempengaruhi pengikut untuk merangkul nilai baru, tetapi jauh lebih umum bagi peimpin karismatik untuk meningkatkan menonjolnya nilai pengikut yang ada dan menghubungkan mereka dengan sasaran tugas. Pemimpin karismatik menyampaikan visi yang menjelaskan sasaran tugas dalam hal ideologis yang mencerminkan nilai pengikut. Dengan menekannkan aspek simbolis dan ideologis pekerjaan, pemimipin membuatnya kelihatan lebih berarti, terhormat, heroik dan benar secara moral. Bentuk ahkir dari internalisasi adalah saat pengikut tiba untuk memandang peran kerja mereka sebagai hal yang tidak dapat dipisahkan yang berhubungan dengan konsep diri dan nilai diri mereka. Mereka menjalankan peran itu karena ini adalah bagian dari sifat dan takdir penting mereka.

Motivasi tugas juga bergantung pada kemanjuran diri individual dan kolektif. Kemanjuran diri individual adalah keyakinan bahwa seseorang adalah kompeten dan mampu mencapai sasaran tugas yang sulit. Orang yang memilki kemanjuran diri yang tinggi bersedia untuk memberikan lebih banyak upaya dan bertahan lebih lama dalam mengatasi masalah untuk mencapai sasaran tugas (Bandura, 1986). Kemanjuran diri kolektif mengacu pada persepsi dari anggota kelompok bahwa mereka dapat mencapai prestasi yang luar biasa dengan bekerja sama. Saat kemanjuran diri kolektif itu tinggi, orang akan lebih bersedia untuk bekerja sama dengan anggota dari kelompok mereka dalam upaya bersama untuk menalankan misi kolektif mereka. Seorang pemimpin yang karismatik dapat memperkuat kemanjuran diri para pengikut dengan memperlihatkan kayakinan diri bahwa mereka dapat mencapai sasaran tugas individual dan kolektif mereka dan dengan merayakan keberhasilan pengikut.

Kondisi yang Memudahkan

Pengaruh motivasional dari pemimpin karismatik akan lebih mungkin terjadi saat visi pemimpin adalah kongruen dengan nilai dan identitas yang ada dari pengikut. Jadi, pemimpin karismatik harus mampu memahami kebutuhan dan nilai dari pengikut. Tambahan lagi, harus terdapat suatu kemungkinan mendefinisikan peran tugas dalam hal ideologis yang akan menarik bagi pengikut. Industri teknologi tinggi dapat dihubungkan dengan nilai seperti kemajuan ilmiah, perkembangan ekonomis, dan kebanggan nasional, tetapi lebih sulit mengembangkan ideologi yang menarik dalam industri yang memiliki produk yang kontroversial seperti minuman beralkohol, tembakau, atau senjata api. Peran kerja yang memiliki potensi rendah untuk daya tarik ideologis meliputi pekerjaan sederhana dan berulang yang memilki makna atau kepentingan sosial yang kecil. Namun, cerita mengenai dua pemasang bata mengilustrasikan kemungkinan untuk membuat bahkan pekerjaan yang rutin menjadi lebih bermakna. Saat dinyatakan apa yang sedang dikerjakannya, seorang pemasang bata menjawab bahwa ia membuat sebuah dinding; pemasang bata yang kedua menjawab bahwa ia sedang membangun sebuah katedral.

Menurut Shamir dan para koleganya, sebuah kondisi krisis tidaklah perlu bagi efektivitas kepemimpinan karismatik. Meski demikian, kepemimpinan karismatik lebih mungkin terjadi saat sebuah kelompok atau organisasi berada dalam masalah serius, terdapat ambiguitas tentang apa yang harus dikerjakan untuk memastikan untuk bertahan hidup dan kemakmuran, dan terdapat banyak kecemasan atau bahkan kepanikan diantara para anggota. Kondisi demikian mendukung munculnya seorang pemimpin yang mampu menerjemahkan krisis dan menawarkan strategi yang dapat dipercaya untuk menghadapinya dengan berhasil. Namun, pengaruh karismatik dari pemimpin demikian akan hanya sementara saja kecuali visi itu terus menjadi relevan setelah krisis segera itu diselesaikan (Boal & Bryson, 1988; Hunt, Boal & Dodge, 1999).

D. KONSEP LAIN DARI KARISMA

Bagian ini meninjau beberapa konsepsi lain dari karisma yang memberikan wawasan berguna ke dalam sifat dari bentuk rumit ini dari kepemimpinan. Dua perspektif alternatif mengenai proses pengaruh karismatik (psikodinamis dan penularan sosial) lebih dulu diuji. Kedua teori ini dan dua teori yang telah dijelaskan sebelumnya dibandingkan dalam tabel 9-1. bagian ini diakhiri dengan sebuah diskusi mengenai karismatik yang dekat versus yang jauh dan rutinisasi karisma. Ahli teori telah berusaha untuk menjelaskan karisma dalam hal proses psikodinamis dari Freud pada pengikut (Kets de Vries, 1988; Lindholm, 1988). Para ahli teori ini berusaha untuk menjelaskan pengaruh yang tidak biasa dan kelihatan tidak rasional dari beberapa pemimpin karismatik yang diidolakan seperti seorang pahlawan manusia super atau dipuja sebagai seorang tokoh spiritual. Identifikasi pribadi yang kuat dari para pengikut dengan para pemimpin demikian dijelaskan dalam hal proses psikodinamis seperti regresi, transferensi, dan proyeksi. Regresi melibatkan kembalinya kepada perasaan dan prilaku yang merupakan hal biasa dari usia muda.transferensi terjadi saat perasaan terhadap seorang tokoh penting dari masa lalu (misalnya, orang tua) berubah kepada seseorang di masa kini. Proyeksi melibatkan sebuah proses mengatribusikan perasaan dan motif yang tidak disukai terhadap orang lain, yang dengan demikian memindahkan kesalahan atas hal-hal di mana seseorang merasa bersalah.

Menurut sebuah penjelasan psikoanalitis, pengikut yang menderita ketakutan, rasa salah, atau pengasingan dapat mengalami sebuah perasaan pemberian kewenangan dan transedensi eforia denga menenggelamkan identitas mereka dalam pemimpin yang kelihatan manusia super tersebut. Sebagai contoh, seorang anak muda memilii krisis identitas yang parah karena ia tidak mampu mengembangkan suatu konsepsi yang jelas atas diri yang ideal yang disebabkan oleh orang tua yang lemah atau suka menyakiti. Ia mengembangkan rasa sayang dan ketergantungan emosional yang kuat pada seseorang pemimpin gang yang karismatik yang berfungsi sebagai sosok ideal yang berusaha ditiru. Dalam contoh lain, seseorang yang telah menyebabkan luka parah terhadap orang lain merasa menderita karena rasa bersalah yang luar biasa. Denga mengidentifikasikan diri denga seorang pemimpin religius yang karismatik yang dipandang memberikan contoh nilai-nilai moral, orang tersebut seolah mengalami sendiri superioritas moral si pemimpin dan mampu mengatasi rasa salah itu. Para pengikut dari seorang pemimpin yang karismatik dapat mundur ke perasaan masa kanak-kanak yang bergantung pada orang tua yang terlihat memliki ekatan magis, mereka dapat mengidentifikasikan pemimpin sebagai sosok yang ideal yang memberikan contoh keinginan dan fantasi mereka, dan mereka dapat didorong untuk memproyeksikan perasaan salah dan rasa bermusuhan mereka kepada suatu tokoh atau kelompok eksternal.

Atribusi dari karisma khususnya amat dimungkinkan oleh orang-orang yang memiliki perasaan kekurangan, rasa salah, ketakutan dan pengasingan, dan yang berbagi keyakinan dan fantasi yang akan berfungsi sebagai dasar untuk daya tarik emosional dan rasional dari pemimpin. Sebagai contoh, kombinasi dari depresi ekonomi yang parah dan rasa malu kolektif akan kekalahan dalam Perang Dunia I meninggalkan lahan yang subur di Jerman bagi kebangkitan Hitler. Dalam contoh lainnya, pemujaan pahlawan dan identifikasi pribadi dengan para penghibur karismatik atau pemimpin sekte akan lebih mungkin terjadi di antara orang dewasa yang memliki harga diri yang rendah dan identitas sosial yang lemah.

Penularan Sosial dan Karisma

Teori-teori yang ditinjau hingga saat ini menjelaskan pengaruh pemimpin pada sikap dan periaku berikut, dan kebanyakan proses pengaruh mengasumsikan cukup banyak interaksi antara pemimpin dan pengikut. Menurut Meindl (1990), teori tersebut tidak menjelaskan mengapa atribusi karismati dilakukan oleh orang yang tidak berinteraksi langsung dengan pemimpin, dan dalam beberapa kasus bahkan tidak memiliki kesempatan untuk mengamati pemimpin itu dari jauh atau di televisi. Orang demikian dapat ditemukan dalam suatu pergerakan sosial, agama baru, atau fraksi politik revolusioner. Meindl menawarkan sebuah penjelasan tentang atribusi karisma yang berfokus pada proses pengaruh di antara para pengikut itu sendiri daripada pada bagaimana pemimpin secara langsung mempengaruhi masing-masing pengikut.

Proses yang digunakan untuk menjelaskan bagaimana para pengikut saling mempengaruhi adalah penularan sosial, yang melibatkan penyebaran spontan dari reaksi emosional dan perilau di antara sebuah kelompok manusia. Proses ini terjadi saat halangan atas kecenderungan tersembunyi dalam sebuah cara tertentu itu dilepaskan dengan mengamati orang lain memperlihatkan perilaku secara terbuka. Menurut Meindl, banyak orang memiliki identitas sosial heroik dalam konsep diri mereka. Dengan kata lain, orang-orang ini memiliki sebuah citra positif tentang diri mereka sendiri sebagai terlibat secara emosional dalam maksud yang berbudi di mana mereka bersedia melakukan pengorbanan diri dan memberikan upaya tambahan. Identitas sosial ini biasanya terhambat oleh identitas sosial lain yang lebih sentral oleh norma sosial tentang perilaku yang tepat, dan oleh keinginan akan keuntunga materi. Namun, orang-orang ini menunggu seorang pemimpin dan sebuah maksud untuk mengaktifkan identitas sosial heroik. Pengaktifan akan paling mungkin terjadi dalam sebuah krisis sosial di mana harga diri atau atau daya tahan orang itu terancam. Berlawanan dengan teori lain mengenai karisma, tidak terlau masalah bila benar-benar menjadi pemimpin simbolis dari suatu maksud (dan fokus dari pujian berlebihan dari pengikut) sepanjang orang itu cukup menarik dan luar biasa sehingga memenuhi syarat untuk peran demikian. Jadi, kesetiaan dapat secara mendadak berpindah ke idola atau pemimpin lain jika idola atau pemimpin yang awal tidak lagi ada atau muncul seseorang lain yang lebih menarik.

Meindl berspekulasi bahwa proses penularan sosial dapat melibatkan serangkaian tipikal dari peristiwa. Mungkin dimulai dengan beberapa anggota marjinal yang merasa tidak aman yang tidak memiliki identifikasi sosial yang kuat dengan sebuah organisasi dan lebih cenderung untuk menyimpang dari norma yang ada. Sindrom perilaku heroik diaktifkan dalam orang- orang ini oleh seorang pemimpin yang muncul yang menyampaikan suatu ideologi yang menarik atau membuat simbolnya (misalnya, orang itu merupakan keturunan dari seorang pemimpin politik atau religius yang terkenal). Walaupun tidak disebutkan secara spesifik oleh Meindl, proses pengaruh untuk para pengikut awal ini barangkali adalah identifikasi pribadi. Mereka meniru prilaku yang tidak tradisional oleh pemimpin dan melakukan hal-hal yang menjadi simbol kesetiaan terhadap maksud yang baru (misalnya, mengenakan pakaian atau insignia khusus, merupakan penghormatan atau sikap tubuh yang dibuat ritual, mengulang-ulang sumpah atau slogan khusus). Pada awalnya, anggota lainnyamemandang prilaku dari para pengikut baru itu sebagai hal yang aneh dan tidak tepat. Namun, saat halangan dari makin banyak orang dilepaskan, beberapa orang yang awalnya ragu akan menjadi pengikut dan proses penularan sosial dapat tersebut dengan cepat melalui oganisasi tersebut.

Atribusi karisma bagi pemimpin terjadi sebagai bagian dari upaya oleh para pengikut dalam memahami dan merasionalisasikan peranan dan perilaku mereka yang baru. Kebutuhan akan jenis rasionalisasi ini bisa amat kuat saat penularan sosial mengakibatkan perilaku yang tidak konsisten dengan identitas sosial yang biasa dan keyakinan yang menyertai dari pengikut. Kualitas yang dihubungkan dengan seorang pemimpin bisa menjadi amat dibesar-besarkan saat desas-desus dan cerita berputar di antara orang-orang yang tidak memiliki kontak langsung dengan pemimpin itu. Sebagai contoh, cerita mengenai perbuatan heroik dan prestasi luar biasa seorang pemimpindapat terseber di antara para anggota sebuah pergerakan politis; cerita tentang keajaiban yang dilakukan oleh pemimpin biasa tersebar di antara anggota dari suatu sekte religius.

Karisma yang Dekat dan Jauh

Shamir (1995) mengusulkan bahwa atribusi karisma bagi pengikut yang memiliki kontak dekat dengan pemimpin berada dalam beberapa cara penting dari atribusi yang dibuat oleh pengikut yang hanya memandang pemimpin itu dari jauh. Sebuah studi penyelidikan dilakukan di Israel untuk melihat apakah perbedaan yang diusulkan itu dapat disahkan. Para mahasiswa diwawancara dan diminta untuk menjelaskan seorang pemimpin karismatik dimana mereka memiliki hubungan langsung. Responsnya dianalisis untuk mengenali ciri, keterampilan, perilaku dan pengaruh dari pemimpin.

Hasilnya mendulung usulan Shamir bahwa jumlah interaksi langsung antara seorang pemimpin dengan para pengikutnya mempengaruhi atribusi karisma. Karismatik jarak jauh lebih sering dijelaskan dalan hal keberhasilan substantif dan pengaruh mereka pada sikap politis pengikut. Karismatik jarak dekat lebih sering dijelaskan dalam hal pengaruh mereka pada motivasi pengikut, perilaku tugas dan identifikasi pemimpin. Temuan itu menyatakan bahwa atribusi dari kebesaran pemimpin jarak jauh lebih terpengaruh oleh isyarat kinerja dan stereotipe bersama, sedangkan atribusi dari kebesaran pemimpin jarak dekat lebih terpengaruh oleh perilaku pemimpin dan keterampilan antarpribadi. Namun, ini adalah sebuah studi penyelidikan dengan beberapa keterbatasan. Studi berikutnya yang dilakukan oleh Yagil (1998) pada AD Israel tidak menemukan dukungan untuk susulan bahwa kualitas antarpribadi lebih penting dalam menentukan atribusi karisma untuk pemimpin jarak dekat dibanding dengan jarak jauh. Dibutuhkan lebih banyak penelitian untuk memperjelas bagaimana jarak mempengaruhi atribusi karisma.

Rutinisasi Karisma

Karisma adalah sebuah fenomena tidak tidak kekal saat hal ini bergantung pada identifikasi pribadi terhadap seorang pemimpin individual yang dipandang luar biasa. Saat pemimpin itu pergi atau meninggal, kemungkinan besar akan terjadi krisis penerus. Banyak organisasi yang didirikan oleh seorang pemimpin karismatik yang otkratis kemudian gagal untuk bartahan dari krisis suksesi ini (Bryman, 1992; Mintzberg, 1983). Para pemimpi karismatik dapat melakukan beberapa hal dalam upayanya untuk mengabadikan pengaruh mereka pada organisasi setlah mereka pergi (Bryman, 1992; Trice & Beyer, 1986). Ketiga pendekatan untuk Rutinisasi karisma tidak sama-sama eksklusif, dan mereka semua dapat terjadi hingga batas tertentu dalam organisasi yang sama.

Pendekatan pertama adalah dengan memindakan karisma kepada seorang penerus yang ditunjuk melalui tata cara dan upacara. Namun, kemungkinan jarang menemukan seorang penerus bagi pemimpin yang luar biasa. Selanjutnya, banyak alasan mengapa seorang pemimpin karismatik bisa segan untuk cukup dini mengidentifikasikan seorang penerus yang kuat untuk memastikan transisi yang mulus. Alasan yang mungkin meliputi mekanisme pertahanan (misalnya, pemimpin menghindari memikirkan kematian atau pensiun), terlalu asyik dengan misi, dan ketakutan akan rival yang potensial.

Pendekatan kedua adalah dengan menciptakan sebuah struktur administratif yang akan terus menerapkan visi pemimpin itu dengan otoritas rasional-legal (Weber,1947). “Rutinisasi karisma” ini dapat mengurangi efektivitas organisasi. Sulit untuk mempertahankan komitmen yang antusias dari para organisasi saat seorang pemimpin yang karismatik yang mereka akui digantikan oleh birokrat lunak yang menekankan peraturan formal. Bahkan saat tidak didorong ecara aktif oleh pemimpin, suatu struktur administratif formal biasanya berkembang dalam sebuah organisasi baru saat organisasi itu makin besar dan lebih berhasil. Konflik akan mungkin terjadi antara administrator birokratik dengan pemimpin karismatik. Terkadang administrator mampu merebut kendali organisasi dari pemimpin itu.

E. KONSEKUENSI DARI KEPEMIMPINAN KARISMATIK

Studi mengenai para pemimpin historis mengungkapkan contoh dari karismatik yang positif dan negatif. Franklin D. Roosevelt mengangkat Amerika Serikat keluar dari Depresi Besar, menerapkan program sosial utama seperti keamanan sosial, dan memobilisasi bangsa itu untuk perang Dunia II. Dalam periode sejarah yang sama, Aldolf Hitler mengubah Jerman dalam cara yang menghasilkan agresi paranoid, penganiayaan, kerusakan, dan kematian jutaan orang. Bagian ini membahas konsekuensi positif dari kepemimpinan karismatik bagi para pengikut dan organisasi.

Karismatik Posisitf dan Negatif

Bagaimana caranya membedakan antara pemimpin karismatik yang positif dan negatif telah menjadi masalah bagi teori kepemimpinan.tidak selalu jelas apakah seorang pemimpin tertentu harus digolongkan sebagai karismatik positif atau negatif. Satu pendekatan adalh dengan menguji konsekuensi bagi pengikut. Namun, kebanyakan pemimpin karismatik memiliki pengaruh positif dan negatif pada pengikut, dan mungkin terjadi perselisihan tentang relatif pentingnya. Terkadang bahkan ada ketidaksesuaian mengenai apakah hasil tertentu menguntungkan atau mengganggu.

Sebuah pendekatan yang lebih baik untuk membedakan antara karismatik positif dan negatif adalah dalam hal nilai dan kepribadian mereka (House & Howell, 1992; Howell, 1988; Musser, 1987). Karismatik negatif memiliki orientasi kekuasaan secara pribadi. Mereka menekanka identifikasi prbadi daripada internalisasi. Secara sengaja mereka berusaha untuk lebih menanamkan kesetiaan kepada diri mereka sendiri daripada idealisme. Mereka dapat menggunakan daya tarik ideologis, tetapi hanya sebagai cara untuk memperoleh kekuasaan, dimana setelahnya ideologi itu diabaikan atau diubah secara sembarangan sesuai dengan sasaran pribadi pemimpin itu. Mereka beusaha untuk mendominasi dan menaklukkan pengikut dengan membuat mereka tetap lemah dan bergantung pada pemimpin. Otoritas untuk membuat keputusan penting dipusatkan pada pemimpin, penghargaan dan hukuman digunakan untuk memelihara sebuah citra pemimpin yang tidak dapat brbuat kesalahan atau untuk membesar-besarkan ancaman eksternal kepada organisasi. Keputuasan dari para pemimpin ini mencermnkan perhatian yang lebih besar akan pemujaan diri dan memelihara kekuasaan daripada bagi kesejahteraan pengikut.

Sebaliknya, karismatik positif memiliki orientasi kekuasaan sosial. Para pemimpin ini menekankan internalisasi dari nilai-nilai bukannya identifikasi pribadi. Mereka berusaha untuk menanamkan kesetiaan kepada diri mereka sendiri. Otoritas didelegasikan hingga batas yang cukup besar, informasi dibagikan secara terbuka, didorongnya partisipasi dalam keputusan, dan penghargaan digunakan untuk menguatkan perilaku yang konsisten dengan misi dan sasaran dari organisasi. Hasilnya adalah kepemimpinan mereka akan makin menguntungkan bagi pengikut walaupun konsekuensinya yang mendukung tidak dapat dihindari jika strategi yang didorong oleh pemimpin tidak tepat.

Sisi Gelap dari Karisma

Teori utama mengenai kepemimpinan karismatik menekankan pada konsekuensi positif, tetapi sejumlah ilmuwan sosial juga telah mempertimbangkan “sisi gelap” dari karisma (Bass & Steidmeier, 1999; Conger, 1989; Conger & Kanungo, 1998; Hogan, Raskin & Fazzini, 1990; House & Howell, 1992; Kets de Vries & Miller, 1985; Mumford, Gessner, Connelly, O`Connor & Clifton, 1993; O`Connor, Mumford, Clifton, Gessner & Connelly, 1995; Sandowsky, 1995). Konsekuensi negatif yang mungkin terjadi dalam organisasi dipimpin oleh karismatik adalah:

* Keinginan akan penerimaan oleh pemimpin menghambat kecaman dari pengikut.

* Pemujaan oleh pengikut menciptakan khayalan akan tidak dapat berbuat kesalahan.

* Keyakinan dan optimisme berlebihan membutakan pemimpin dari bahaya nyata.

* Penolakan akan masalah dan kegagalan mengurangi pembelajaran organisasi.

* Proyek berisiko yang terlalu besar akan besar kemungkinannya untuk gagal.

* Mengambil pujian sepenuhnya atas keberhasilan akan mengasingkan beberapa pengikut yang penting.

* Perilaku impulsif yang tidak tradisional menciptakan musuh dan juga orang-orang yang percaya.

* Ketergantungan pada pemimpin akan menghambat perkembangan penerus yang kompeten.

* Kegagalan untuk mengembangkan penerus menciptakan krisis kepemimpinan pada akhirnya.

Dua kumpulan konsekuensi yang saling terkait berkomposisi untuk meningkatkan kemungkinan bahwa karier pemimpin akan terpotong singkat. Para pemimpin karismatik cenderung untuk membuat keputusan yang berisiko yang dapat mengakibatkan kegagalan serius, dan mereka cenderung untuk membuat musuh yang lebih kuat yang akan menggunakan kegagalan demikian sebagai kesempatan untuk memindahkan pemimpin dari kantornya.

Optimisme dan keyakinan diri amat penting untuk mempengaruhi orang lain agar mendukung visi si pemimpin, tetapi optimisme berlebihan membuat makin sulit bagi pemimpin untuk mengenali kekurangan dalam visi itu. Terlalu mengenali visi tersebut akan merendahkan kapasitas untuk mengevaluasinya secara objektif. Pengalaman dari keberhasilan sebelumnya dan pemujaan bawahan dapat menyebabkan pemimpin percaya bahwa penilaiannya tidak bisa salah. Dalam pencarian yang tekun untuk mencapai sisi itu, seseorang pemimpin yang karismatik dapat mengabaikan atau menolak bukti bahwa visinya tidak realistis dan mengarah kepada kegagalan. Para pengikut yang percaya pada pemimpin itu akan terhalang untuk menunjukkan kekurangan atau menyajikan perbaikan yang membuat sebuah keputusan yang buruk menjadi makin mungkin terjadi.

Perilaku impulsif dan tidak konvensional yang sama yang menyebabkan beberapa orang memandang seorang pemimpin sebagai karismatik akan tersinggung dan melawan orang lain yang memandang perilaku itu sebagai hal yang mengganggu dan tidak tepat. Hal serupa, pendirian yang kuat dari pemimpin itu terhadap ideologi yang tidak tradisonal akan mengasingkan orang yang tetap teguh terhadap cara-cara tradisional dalam melakukan berbagai hal. Bahkan beberapa pendukung awal bisa seperti mengkhayal jika pemimpin itu gagal mengakui kontribusi penting mereka terhadap keberhasilan besar dari kelompok atau organisasi. Bass (1985) menyebutkan bahwa respons dari orang terhadap pemimpin yang arismatik akan lebih besar penghormatan luar biasa oleh beberapa orang lainnya. Jadi, keuntungan memiliki beberapa pengikut yang berdedikasi yang mengenali pemimpin akan diimbangi kerugiannya dengan memiliki beberapa musuh yang kuat, kemungkinan meliputi anggota yang berkuasa dari organisasi itu yang dapat merendahkan program pemimpin tersebut atau berkonspirasi untuk menggeser pemimpin dari kedudukannya.

Di luar semua konsekuensi yang merugikan tersebut, bahkan seseorang pemimpin yang karismatik tidak terkutuk untuk gagal. Terdapat banyak contoh mengenai karismatik narsistik yang mendirikan kerajaan politis, mendirikan perusahaan yang makmur atau memulai sekte agama baru dan mempertahankan kendali atas mereka disepanjang masa hidup mereka. Keberhasilan yang terus menerus mungkin bagi pemimpin yang memiliki keahlian untuk membuat keputusan yang baik, keterampilan politis untuk mempertahannkan kekuasaan, dan keberuntungan yang baik untuk berada dalam situasi yang menguntungkan.

Pengaruh dari Karismatik Positif

Para pengikut akan jauh lebih baik bila bersama dengan pemimpin yang karismatik positif daripada dengan pemimpin karismatik negatif. Mereka lebih besar kemungkinannya akan mengalami pertumbuhan psikologis dan perkembangan kemampuan mereka dan organisasi akan lebih dapat beradaptasi terhadap sebuah lingkungan yang dinamis, bermusuhan dan kompetitif. Pemimpin yang karismatik positif biasanya menciptakan sebuah budaya yang “ berorientasi keberhasilan” (Harrison, 1987), “ sistem kinerja tinggi” (Vaill, 1987), atau organisasi yang “dipicu oleh nilai secara langsung” (Peters & Waterman, 1982). Organisasi jelas telah memahami misi yang telah mewujudkan nilai-nlai sosial bukan hanya keuntungan atau pertumbuhan, para anggota dari semua tingkatan diberikan kewenangan untuk membuat keputusan penting tentang bagaimana menerapkan strategis dan melakukan pekerjaan mereka, komunikasinya terbuka dan informasi dibagikan, dan struktur dan sistem organisasi mendukung misinya.

Jika diperpanjang sebagai mode operasi normal, budaya keberhasilan tunggal akan menciptakan tekanan yang berlebihan, dan para anggota yang tidak mampu menoleransi tekanan ini akan mengalami penyimpangan psikologis. Sebuah budaya keberhasilan dalam satu subunit dari organisasi yang besar dapat mengakibatkan sifat elite, isolasi, dan kurangnya kerja sama yang dibutuhkan dengan subunit lainnya. Harrison menyimpulkan bahwa kondisi yang tidak terlalu menuntut, budaya itu harus memiliki keseimbangan yang lebih baik antara masalah tugas dan masalah manusia.

Implikasi Praktis bagi Organisasi

Beberapa penulis (Bryman, 1992; Schein, 1992; Trice & Beyer, 1993) telah mengancam ide bahwa kepemimpinan karismatik merupakan sebuah sebuah obat mujarap untuk memecahkan masalah dari organisasi yang besar. Para kritikus menunjukkan beberapa alasan mengapa tidak selalu memungkinnka atau tidak selalu diinginkan memiliki pemimpin karismatik yang menduduki posisi penting dalam organisasi sektor swasta dan publik.

Kepemipinan karismatik itu beresiko. Tidaklah mungkin memprediksikan hasilnya saat orang memberikan terlalu banyak kekuasaan kepada seorang pemimpin dengan harapan yang sering kali tidak rasional agar ia benar-benar mampu memberikan sebuah visi masa depan yang lebih baik. Kekuasan itu serigkali disalahgunakan sementara visi itu tetap menjadi mimpi yang kosong. Sejarah telah dipenuhi oleh para pemimpin karismatik yang telah menyebabkan kematian yang tidak terhingga banyaknya, kehancuran, dan kesengsaraan dalam prosesnya membangun sebuah kerajaan, memimpin sebuah revolusi, atau mendirikan sebuah agama baru.

Kepemimpinan karismatik mengimplikasikan perubahan radikal dalam strategi dan budaya dari sebuah organisasi, yang mungkin tidak perlu atau tidak tepat bagi organisasi yang saat ini telah makmur dan berhasil. Sulit untuk membuat perubahan radikal dalam sebuah organisasi jika tidak ada krisis yang jelas. Jika terdapat sebuah koalisi yang kuat yang dipimpin oleh pemimpin karismatik yang memiliki visi yang bertentangan, organisasi dapat dirobek olek konflik yang mengganggu. Cerita sejarah menyatakan bahwa banyak pemimpin karismatik merasa amat sulit menerapkan visi radikal mereka dalam sebuah organisasi baru (misalnya, sebuah bisnis baru, partai politik, atau pergerakan sosial yang baru).

Karisma merupakan sebuah fenomena yang langka dan kompleks yang sulit dimanilpulasi (Trice & Beyer, 1993). Orang yang menyokong pelatihan bagi para pemimpin agar menjadi karismatik telah merendahkan kesulitan mencapai campuran dengan kondisi yang tepat yang diperlukan bagi terjadinya atribusi karisma. Bahkan saat karisma dapat dicapai, hal ini merupaka fenomena yang tidak kekal. Kecuali jika diinstitusionalkan, perubahan yang dilakukan oleh pemimpin yang karismatik (atau organisasi baru yang didirikan oleh pemimpin itu) tidak akan bertahan.

BAB III

PENUTUP

3.1 KESIMPULAN

Kebanyakan penelitian deskriptif menyatakan bahwa seorang pemimpin karismatik tidak perlu mencapai perubahan besar dalam sebuah organisasi. Beberapa Penelitian juga menemukan bahwa perubahan yang berhasil biasanya dihasilkan dari proses pepemimpinan tranformasional, bukan dari tidakan seorang pemimpin yang karismatik.

Kebanyakan ahli percaya bahwa individual dapat dilatih untuk menunjukkan perilaku karismatik. Sejumlah penulis berpendapat seseorang dapat belajar untuk menjadi pemimpin karismatik dengan mengikuti tiga tahap proses:

1. Individu harus bisa membangun aura karisma dengan memelihara pandangan optimistik, menggunakan keinginan yang kuat sebagai katalisator untuk menimbulkan antusiasme.

2. Seorang individu harus menciptakan visi menarik yang dapat menciptakan suatu ikatan yang mengilhami orang lain untuk mengikutinya.

3. Individu harus bisa membangkitkan potensi dalam diri setiap pengikutnya.

Pemimpin karismatik mungkin tidak selalu dibutuhkan untuk mencapai tingkat kinerja karyawan yang tinggi. Mungkin paling tepat bila tugas dari pengikut memiliki suatu komponen idiologis atau bila lingkungan melibatkan suatu tingkat setres dan ketidak pastian yang tinggi. Pemimpin karismatik lebih besaar kemungkinan muncul dalam politik, agama, waktu perang atau apabila sebuah perusahaan memperkenalkan produk yang benar-benar baru.

Pemimpin karismatik juga bisa dibuat dengan menggunakan beberapa pendekatan seperti, Pendekatan pertama adalah dengan memindakan karisma kepada seorang penerus yang ditunjuk melalui tata cara dan upacara. Pendekatan kedua adalah dengan menciptakan sebuah struktur administratif yang akan terus menerapkan visi pemimpin itu dengan otoritas rasional-legal.

Tidak ada komentar:

Posting Komentar